Growth funnels e AARRR: o sistema de crescimento em cinco métricas

Uma folha, cinco linhas: o funil do Planilhando

Para ter um caso concreto, imagine o Planilhando, um aplicativo fictício de controle financeiro para microempreendedores. Todos os números desta seção são hipotéticos e existem apenas para mostrar o raciocínio. Em um mês qualquer, a folha de papel do time teria este aspecto:

Neste ponto, você deve ter uma tabela em que cada linha responda a três perguntas: qual evento marca a passagem, onde ele é registrado e quem olha o número. Se a coluna “evento que conta” tiver palavras como “engajado” ou “interessado”, a etapa ainda é uma impressão. Evento é algo que um sistema consegue registrar: um clique, um cadastro, um pagamento, um lançamento salvo.

Repare também que a ordem das linhas é a de Dave McClure, mas a ordem dos números não é uma sequência estrita. No exemplo, as 18 assinaturas não saem das 60 pessoas retidas; algumas pagaram antes de chegar à semana 4, outras nunca ativaram um plano gratuito. A folha organiza a conversa, e a contabilidade fina de cada coorte fica para a ferramenta de analytics.

De onde vem o modelo e o que ele muda em relação ao marketing tradicional

A sigla AARRR vem da apresentação “Startup Metrics for Pirates”, de Dave McClure, de 2007, e agrupa as métricas de uma empresa digital em Acquisition, Activation, Retention, Referral e Revenue. O nome “pirata” é só a brincadeira com o som da sigla. O que importa é a ideia por trás: em vez de acompanhar uma única cifra (visitas, por exemplo), o time acompanha o caminho completo, da primeira visita até a receita.

Sean Ellis e Morgan Brown, em Hacking Growth, usam esse tipo de mapa como base de um método de trabalho. O ciclo descrito no livro tem quatro passos que se repetem: analisar dados e identificar oportunidades, gerar ideias, priorizar as ideias e testá-las. Cada volta do ciclo termina com uma decisão (manter, descartar, iterar) e alimenta a seguinte. Os autores também defendem a escolha de uma North Star Metric, uma métrica que resuma o valor entregue ao cliente e em torno da qual os times se alinhem. Para o Planilhando, algo como “número de usuários que registram lançamentos todas as semanas” diz mais sobre valor entregue do que “número de cadastros”.

A diferença em relação ao marketing tradicional, na prática, é de cadência e de responsabilidade. Marketing tradicional costuma planejar campanhas por trimestre e medir alcance e leads. Growth compartilha uma meta com produto, atendimento e vendas, e trabalha em ciclos curtos de experimento. Por isso o funil AARRR exige que o time de marketing olhe para o que acontece depois do cadastro, onde normalmente ninguém do marketing costumava olhar.

Uma métrica por etapa, com a definição escrita antes do número

O erro mais comum ao preencher a tabela é escolher várias métricas por etapa. Resista. Uma métrica principal por linha obriga o time a decidir o que é sucesso, e as métricas auxiliares ficam como diagnóstico. Algumas notas por etapa:

• Aquisição: a métrica principal não é visita, é o primeiro evento de valor para o negócio (cadastro, pedido de orçamento, compra). Separe por canal desde o início, porque a média esconde diferenças grandes entre origens. A relação entre investimento e resultado por canal é justamente o que a ferramenta mesa de canais calcula a partir dos seus próprios números.
• Ativação: é o momento em que a pessoa experimenta o valor pela primeira vez. Escolha o evento olhando quem ficou: entre os clientes que permaneceram, qual ação todos fizeram cedo? Esse evento é uma hipótese a ser testada, não uma verdade; confirme se quem o executa realmente retém mais.
• Retenção: meça por coorte (quem se cadastrou na mesma semana), não pela base total. Uma base total que cresce pode esconder uma coorte que sai rápido.
• Indicação: defina o que conta como indicação: convite enviado ou convite que virou cadastro. O segundo é mais honesto. Programas de indicação com recompensa exigem cuidado com a publicidade e a privacidade de quem é indicado; os dados do indicado são dados pessoais e a LGPD (Lei 13.709/2018) se aplica.
• Receita: separe o que é pagamento único do que é recorrente e registre o motivo de cancelamento. Receita sem causa registrada não ensina nada.

A numeração de etapas também não é sagrada. Muitos praticantes colocam Receita antes de Indicação, porque, em negócios pagos, o cliente costuma indicar depois de pagar. Escolha a ordem que reflete o seu caso e documente.

Achando o gargalo: leia por transição, não pelo total

Voltando à tabela hipotética: 4.000 visitas, 400 cadastros (10%), 120 ativados (30% dos cadastros), 60 retidos (50% dos ativados). A queda percentual mais dramática parece ser a de visita para cadastro, já que 3.600 pessoas saíram. Mas esse é o comportamento esperado de qualquer visitante frio, e melhorar essa passagem depende de oferta e de página, assuntos do próximo artigo desta série, CRO na prática, com heatmaps e testes A/B honestos.

A etapa que merece atenção primeiro, nesse exemplo, é a ativação: 280 pessoas se cadastraram e não fizeram nem cinco lançamentos na primeira semana. Esse é um gargalo por três motivos. Primeiro, o time já pagou para trazer essas pessoas. Segundo, a causa provável está dentro do produto (tela inicial confusa, e-mail de boas-vindas que não orienta), onde o time tem controle total. Terceiro, 400 cadastros por mês dão volume razoável para medir mudanças ao longo de poucas semanas, o que nem sempre acontece nas etapas finais.

O raciocínio de custo reforça a escolha. Suponha, ainda hipoteticamente, que o time tenha gastado R$ 2.000 em mídia no mês. Isso dá R$ 5 por cadastro, mas cerca de R$ 16,70 por usuário ativado (2.000 dividido por 120) e cerca de R$ 111 por assinatura, contando só a mídia. Cada ponto percentual de ativação ganho derruba o custo por ativado sem mexer no orçamento. Se, em vez disso, o time dobrasse a verba e mantivesse a ativação em 30%, dobraria também o número de pessoas que chegam e desistem. Para quem está começando a medir esse tipo de custo por etapa, a leitura de GA4, KPIs e atribuição num painel que responde perguntas mostra como registrar os eventos e as origens para que a tabela se preencha sozinha.

O mesmo exercício vale antes de qualquer pesquisa de concorrentes ou de campanhas novas. Se o mapa de oportunidades feito em pesquisa de mercado e concorrentes sugere cinco ideias, o funil indica em qual etapa cada uma mexe, e isso ajuda a priorizar. Ellis e Brown propõem pontuar as ideias com critérios simples (impacto, confiança e facilidade, o chamado ICE) e testar primeiro as de maior pontuação; os pesos são julgamentos do time, portanto vale registrar a justificativa de cada nota.

Loops de crescimento: quando o funil deixa de ser uma linha reta

O funil descreve um fluxo que começa na aquisição e termina na receita. Muitos negócios crescem, porém, por laços em que a saída de uma etapa alimenta a entrada da própria etapa. Um exemplo de loop de conteúdo: um usuário cria algo no produto, publica ou compartilha, outras pessoas encontram esse material e se cadastram. Um exemplo de loop de indicação: um cliente satisfeito convida outro, que também convida. No Planilhando, um MEI que compartilha um relatório mensal com o contador traz o contador para dentro do produto; se o contador usa o aplicativo com outros clientes, a base cresce sem anúncio.

Para desenhar um loop, escreva a sequência de ações em círculo e marque, em cada seta, uma conversão que você consegue medir. A pergunta de projeto é simples: o que faz o loop girar mais rápido ou com menos perda? Um relatório compartilhável com a marca do produto e um convite fácil ao contador dão ao loop dois pontos de ajuste. Já um loop que depende de pessoas escreverem avaliações espontâneas é frágil, porque nenhum ponto está sob controle do time.

Os loops não substituem a tabela AARRR; eles explicam por que certas curvas de retenção e de indicação sobem sozinhas. O ideal é manter as duas visões: o funil para diagnóstico semanal e os loops para decidir onde investir em produto.

Onde o AARRR falha

O modelo nasceu com produtos digitais de autosserviço em mente: aplicativo, plataforma, software por assinatura. Quando o negócio é um serviço de ticket alto e venda consultiva, as etapas se deformam. Ativação pode ser a primeira reunião, retenção pode ser a renovação anual e indicação pode ser rara por natureza. Nesses casos, forçar cinco métricas gera relatórios bonitos e pouca decisão. No entanto, a disciplina de escrever o evento de cada etapa continua útil, e um funil de vendas com critérios de entrada e saída, como o de uma operação comercial B2B, costuma fazer esse papel melhor do que o AARRR puro.

Há ainda um limite estatístico. Com poucas dezenas de cadastros por mês, uma variação de 30% para 40% na ativação pode ser ruído. Kohavi, Tang e Xu, em Trustworthy Online Controlled Experiments, dedicam capítulos inteiros a mostrar como resultados iniciais enganam quando o volume é baixo ou quando se olha o teste cedo demais. Por isso, o primeiro uso da tabela é descritivo: ver onde estão as maiores perdas e discutir causas com base em conversas com usuários. Só depois vêm os experimentos.

Por outro lado, ignorar o funil por achar que ele simplifica demais custa mais caro do que usá-lo com ressalvas. Sem a folha, o time tende a discutir canais e criativos no escuro, e a campanha mais visível acaba recebendo o crédito (ou a culpa) por problemas que estão na ativação ou na retenção. Um mapa imperfeito, com data de revisão marcada, ainda ajuda a escolher o próximo experimento. Marque a revisão para daqui a um trimestre e compare as colunas.

Os cursos pagos da academia que aprofundam esse método estão em cursos.